編者按：

國(guó)家“十四五”規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要明確提出加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國(guó)。十四五規(guī)劃中，53%的工作規(guī)劃將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列為重大任務(wù)或重點(diǎn)工程。據(jù)悉，目前全球多數(shù)企業(yè)已跨過(guò)初始級(jí)發(fā)展階段，在主流業(yè)務(wù)中發(fā)揮數(shù)字技術(shù)的作用，以提升單項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行效率。下一階段，數(shù)字化企業(yè)將持續(xù)擴(kuò)大生態(tài)合作伙伴，共同驅(qū)動(dòng)數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展。

與此同時(shí)，匯金科技一直致?于尋找數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新背后的管理新規(guī)律，在數(shù)字化加速度的背景下，通過(guò)數(shù)字技術(shù)讓價(jià)值需求和價(jià)值創(chuàng)造連在一起，讓組織加速轉(zhuǎn)換、升級(jí)，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、數(shù)字化重塑了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈

在數(shù)字化的加速度之下，無(wú)論是企業(yè)的組織管理還是戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)都發(fā)生了非常大的變化。企業(yè)管理者要對(duì)這些變化做出相應(yīng)的認(rèn)知和準(zhǔn)備才能跟上節(jié)奏。

今天的企業(yè)面對(duì)著更大的復(fù)雜性和不確定性，而在新冠疫情影響下顯得尤為突出。因此我們?cè)诳磸?fù)雜世界時(shí)，會(huì)感受到特別大的沖擊，原來(lái)你認(rèn)為不太相關(guān)的一些因素，現(xiàn)在從另一個(gè)角度看變得非常重要，甚至有可能起決定性作用。這是眼下一個(gè)顯著特點(diǎn)。

今天我要從一個(gè)特殊的視角來(lái)跟大家討論組織的變化，就是“數(shù)字化加速度”。從數(shù)字技術(shù)進(jìn)入我們的工作和生活開(kāi)始，就出現(xiàn)一個(gè)非常顯著的特征，即廣泛連接。這是另一個(gè)顯著特點(diǎn)。

廣泛連接在各個(gè)方面都產(chǎn)生了很多影響。

從企業(yè)組織的視角來(lái)講，數(shù)字技術(shù)超越了行業(yè)，融合了行業(yè)之間固有的一些邊界。彭博社曾推出過(guò)一份報(bào)告，將今天的企業(yè)分為兩種，一種叫“數(shù)字化轉(zhuǎn)型者”，一種叫“數(shù)字化顛覆者”。

數(shù)字化正影響著各個(gè)行業(yè)的發(fā)展，甚至改變著傳統(tǒng)行業(yè)的邊界設(shè)定。數(shù)字化的三個(gè)價(jià)值正在深度調(diào)整各個(gè)行業(yè)，有些行業(yè)甚至被顛覆。這三個(gè)數(shù)字化的價(jià)值分別是提供附加價(jià)值、顛覆價(jià)值鏈、主導(dǎo)價(jià)值鏈新的價(jià)值產(chǎn)生。我們?cè)谟懻撈髽I(yè)生存方式時(shí)，如果把它放在行業(yè)的范圍內(nèi)去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常大的特點(diǎn)：超越行業(yè)。

正是因?yàn)檫@樣，整個(gè)行業(yè)和企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)變化非常大。邁克爾·波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有一個(gè)很主要的分析方法叫價(jià)值鏈分析法，即企業(yè)的價(jià)值是由基本活動(dòng)產(chǎn)生的。也就是說(shuō)，雖然企業(yè)整體上有很多部門(mén)，都有一定的價(jià)值產(chǎn)出，但只有基本活動(dòng)直接產(chǎn)生價(jià)值，支持性活動(dòng)不直接產(chǎn)生價(jià)值，或者需要通過(guò)服務(wù)或配套于基本活動(dòng)才間接產(chǎn)生價(jià)值。

所以，在波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中，他特別強(qiáng)調(diào)要重視企業(yè)的基本活動(dòng)及其價(jià)值貢獻(xiàn)，以及怎么讓支持性活動(dòng)效率更高、成本更低，以更好地支持企業(yè)的基本活動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。

直到今天，很多公司的組織管理都還是基于這一價(jià)值活動(dòng)框架，分為直接產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)部門(mén)和間接產(chǎn)生價(jià)值的職能部門(mén)。大家形象地稱為后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，或者二線部門(mén)支持一線部門(mén)。

數(shù)字化用一種廣泛連接的方式超越了行業(yè)邊界，帶來(lái)了一個(gè)非常有意思的調(diào)整，就是調(diào)整了創(chuàng)造價(jià)值的基本活動(dòng)的空間。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果用數(shù)字技術(shù)幫助某個(gè)企業(yè)，實(shí)際上企業(yè)的每一個(gè)活動(dòng)都可以直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)橥ㄟ^(guò)數(shù)字技術(shù)能夠直接觸達(dá)顧客。之前那種基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)的區(qū)分方法就不再需要了。如今，企業(yè)的基本活動(dòng)通過(guò)業(yè)務(wù)為顧客直接產(chǎn)生價(jià)值，而支持性活動(dòng)通過(guò)運(yùn)營(yíng)也會(huì)給顧客直接產(chǎn)生價(jià)值。

更有意思的是，由于廣泛連接超越了行業(yè)邊界，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織之間、產(chǎn)業(yè)伙伴之間、供應(yīng)鏈之間也可以共同為顧客產(chǎn)生價(jià)值。

商業(yè)活動(dòng)管理系統(tǒng)的數(shù)字化更新，其實(shí)意味著企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)空間發(fā)生了改變。之前會(huì)有基本活動(dòng)、支持性活動(dòng)，或者前后臺(tái)之分。來(lái)到數(shù)字化的新價(jià)值空間，就不再有這樣的概念，而會(huì)要求企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都為顧客產(chǎn)生價(jià)值，而且這種價(jià)值所產(chǎn)生出的新空間會(huì)更多，甚至產(chǎn)生出與原來(lái)基本活動(dòng)完全不同的價(jià)值空間。

二、數(shù)字技術(shù)帶給企業(yè)全新的價(jià)值空間和發(fā)展理念

過(guò)去十多年，我一直跟團(tuán)隊(duì)不斷地尋求和研究這種新價(jià)值空間帶來(lái)的組織變化到底是什么？又意味著什么？在討論這些問(wèn)題之前，我們要再?gòu)?qiáng)調(diào)一下：新價(jià)值空間是基于兩個(gè)非常顯著的環(huán)境新特征，一個(gè)是復(fù)雜性和不確定性，另一個(gè)就是廣泛連接。

在數(shù)字化生存之下，我們要關(guān)注的最核心的點(diǎn)應(yīng)該是什么？對(duì)此不同的人有不同的表達(dá)方式。

微軟現(xiàn)任總裁薩提亞·納德拉（Satya Nadella）帶領(lǐng)微軟回到了歷史的最高點(diǎn)，甚至創(chuàng)造了市值最高的績(jī)效。他在帶領(lǐng)微軟從移動(dòng)轉(zhuǎn)向云的過(guò)程中，特別強(qiáng)調(diào)了數(shù)字化生存下最主要的兩點(diǎn)：

1.每個(gè)組織和每個(gè)行業(yè)都是潛在的合作伙伴，不再像原來(lái)工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)（企業(yè)會(huì)有對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)者）；

2.要特別關(guān)注隱私、安全和言論自由，因?yàn)閺V泛連接會(huì)對(duì)這些領(lǐng)域產(chǎn)生非常深入的影響。

由此，我們不難理解，當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展模式跟之前工業(yè)時(shí)代有非常大的不同。

如果我們用基本的特征來(lái)看今天企業(yè)的發(fā)展模式，有一個(gè)很重要的問(wèn)題需要理解，叫做包容性增長(zhǎng)。換個(gè)角度說(shuō)，你要清楚你不是一個(gè)獨(dú)立的主體，也要清楚你處在廣泛的連接之中，然后更要清楚你所做的每個(gè)選擇、每個(gè)戰(zhàn)略、每個(gè)安排，在另外一個(gè)尺度和維度上對(duì)于別人而言可能是一個(gè)決定性的影響因素。

這種包容性增長(zhǎng)的模式，我也稱之為“共生”。

如果你能夠理解企業(yè)的基本生存方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)榘菪栽鲩L(zhǎng)模式，就會(huì)明白技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新的責(zé)任到底是什么，那就是解決兩個(gè)重大問(wèn)題：成為向善的力量、成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的工具。技術(shù)創(chuàng)新不再是為了獲取競(jìng)爭(zhēng)中的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，不再是通過(guò)獨(dú)占資源去獲取成長(zhǎng)，不再是以損傷其他主體為代價(jià)；技術(shù)創(chuàng)新要求企業(yè)的整個(gè)生存方式和發(fā)展模式中必須真正尋求共生、共同成長(zhǎng)的可能性，只有通過(guò)共同成長(zhǎng)才能理解廣泛連接的作用。

影響企業(yè)變化的要素非常多，其中有個(gè)關(guān)鍵要素我稱之為“慢變量”。慢變量起作用時(shí)，要求你不能過(guò)度關(guān)注眼前，而是多關(guān)心長(zhǎng)期發(fā)展。你一定要清楚地知道，企業(yè)其實(shí)處在更廣泛、更直接的利益相關(guān)者的體系中，每個(gè)人都無(wú)法獨(dú)善其身。

此外，企業(yè)還要明確承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等。這些都是慢變量。

很多企業(yè)今天都遇到一個(gè)非常明確的要求：找到自身的使命。如何讓自身使命傳遞到產(chǎn)品和服務(wù)之中，然后讓組織成員從使命出發(fā)，讓自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和所尋求的成長(zhǎng)能夠使世界變得更美好，能夠幫助顧客解決更多問(wèn)題，能夠推動(dòng)整個(gè)社區(qū)的健康發(fā)展。

去年年底，我跟很多企業(yè)交流對(duì)2022年發(fā)展的基本認(rèn)知時(shí)，我就提出，使命感可能會(huì)成為非常重要的一個(gè)方向。這個(gè)方向特別強(qiáng)調(diào)如何在經(jīng)濟(jì)效益、價(jià)值、道德、社會(huì)責(zé)任之間尋求平衡，以及做出更大的價(jià)值貢獻(xiàn)。有很多企業(yè)已經(jīng)在此方面獲得“使命收益”，即獲得了更高的社會(huì)認(rèn)同。

對(duì)于新環(huán)境中的組織管理，企業(yè)內(nèi)部幾乎都在討論怎么讓內(nèi)部一體化，怎么讓組織能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；從企業(yè)外部來(lái)講，最基本的要求是探討如何平臺(tái)化和生態(tài)化。

回看2015年之前，也就是大家所說(shuō)的“互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)”，討論的話題并沒(méi)有那么多，更多討論的是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中，大家也還沒(méi)有那么大的壓力，沒(méi)有對(duì)自己提出有關(guān)數(shù)字化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求。

2015年之后進(jìn)入所謂的“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”，最大的特點(diǎn)是數(shù)字技術(shù)從消費(fèi)端延伸到產(chǎn)業(yè)端，意味著產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的開(kāi)始。由此，我們看到非常大的變化，大到所謂“每個(gè)行業(yè)都可以重新做一遍”。

之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，是因?yàn)閿?shù)字技術(shù)融入到產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都能形成新的組合，可以使得每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值被調(diào)整，企業(yè)的價(jià)值空間也因之生變。

從這個(gè)視角來(lái)說(shuō)，企業(yè)現(xiàn)在大概分兩種：要么是平臺(tái)構(gòu)建者，要么是平臺(tái)參與者。對(duì)于原來(lái)平臺(tái)型的企業(yè)，也同樣提出了新的要求，多數(shù)從消費(fèi)端成長(zhǎng)起來(lái)的原生型數(shù)字企業(yè)，在2015年之后紛紛開(kāi)始討論從純線上轉(zhuǎn)為線上線下融合的問(wèn)題，討論怎么給產(chǎn)業(yè)賦能。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做的事情基本會(huì)涉及到怎么樣去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型或調(diào)整。

我自己做研究時(shí)看到，無(wú)論是上述哪種企業(yè)，都會(huì)在整個(gè)組織系統(tǒng)中面臨新的變化和挑戰(zhàn)。根本原因在于企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式已經(jīng)從根本上變化，使得企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)空間因之而變。

三、數(shù)字化需要組織做出的十大變化

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，有很多討論角度，今天我們聚焦在組織管理的視角，企業(yè)要變化和調(diào)整的東西到底是什么？我總結(jié)為十大變化：

· 變化一：組織戰(zhàn)略——三個(gè)新價(jià)值空間

如前所述，在工業(yè)時(shí)代，組織的價(jià)值空間就是由基本活動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值，支持性活動(dòng)則服務(wù)于基本活動(dòng)。這樣的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，一般都喜歡采用層級(jí)結(jié)構(gòu)，然后分一線部門(mén)、二線部門(mén)，把結(jié)構(gòu)設(shè)定下來(lái)就可以支撐組織的價(jià)值活動(dòng)。

不過(guò)，由于現(xiàn)在數(shù)字技術(shù)的穿透，帶來(lái)組織內(nèi)外協(xié)同效應(yīng)，讓我們?cè)谄髽I(yè)原有的空間之外能不斷拓展出新的價(jià)值空間，所以組織要有三個(gè)結(jié)構(gòu)：

1. 數(shù)字化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)基本活動(dòng)與顧客之間能產(chǎn)生直接的價(jià)值交互；

2. 數(shù)字化組織結(jié)構(gòu)。以支持性活動(dòng)為主，通過(guò)數(shù)字技術(shù)的融合可以直接觸達(dá)顧客，完成價(jià)值交互；

3. 數(shù)字化生態(tài)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)跟產(chǎn)業(yè)伙伴之間，包括供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者之間形成一種新的價(jià)值空間，給顧客帶來(lái)新的可能性。數(shù)字時(shí)代的組織戰(zhàn)略比工業(yè)時(shí)代的價(jià)值空間在某種意義上增加了兩個(gè)價(jià)值空間。我去年寫(xiě)了本書(shū)叫《協(xié)同共生論》，討論的就是相關(guān)問(wèn)題。今天的企業(yè)為什么比傳統(tǒng)企業(yè)的增長(zhǎng)速度更快，規(guī)模和體量更大，擁有的服務(wù)能力也更多，就是因?yàn)榭臻g變多，原有的一個(gè)價(jià)值空間變成三個(gè)價(jià)值空間。

· 變化二：組織形式——前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)一體化

數(shù)字技術(shù)幫助整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)了數(shù)字穿透。引入數(shù)字技術(shù)之后，我們每個(gè)人、每個(gè)組織，包括組織內(nèi)部和外部，原有的領(lǐng)域都被擴(kuò)展，不再是原來(lái)簡(jiǎn)單的層級(jí)結(jié)構(gòu)概念，而是企業(yè)各部門(mén)都到了前臺(tái)。企業(yè)想要更多地觸達(dá)客戶，必須是一體化動(dòng)作才能給顧客帶來(lái)全新的價(jià)值空間。

今天為什么會(huì)有非常多的新物種及新的可能性，很大程度上就是因?yàn)椴辉偈怯迷械慕M織結(jié)構(gòu)支撐企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。前段時(shí)間有個(gè)比較流行的說(shuō)法是要有“組織中臺(tái)”，其實(shí)也是讓企業(yè)的后臺(tái)能夠更貼近前臺(tái)?，F(xiàn)在我們經(jīng)常講“去中心化”，或者各種新組織形式的嘗試，根本目的都是要讓前臺(tái)和后臺(tái)一體化，讓企業(yè)的每一個(gè)人都可以在能觸達(dá)顧客的地方創(chuàng)造價(jià)值。

在這些組織形式的改變中，我們看到很多有意思的新的組織結(jié)構(gòu)。有些企業(yè)好像由一個(gè)個(gè)小型的組織結(jié)合起來(lái)，形成網(wǎng)狀（網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中彼此是互相適應(yīng)的互動(dòng)狀態(tài)），使企業(yè)可以更好地產(chǎn)生價(jià)值。還有一些企業(yè)是分布式結(jié)構(gòu)，使得每一個(gè)組織成員都有機(jī)會(huì)去重組其團(tuán)隊(duì)。

我講《組織行為學(xué)》這門(mén)課已經(jīng)多年，這些新的嘗試對(duì)于我講的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是很大的挑戰(zhàn)。

十幾年前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特別簡(jiǎn)單，基本上就是層級(jí)結(jié)構(gòu)，一層一層地分工，固定的角色加穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)就可以。

五年前講到組織結(jié)構(gòu)時(shí)，那時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)資源共享的要求，我就需要強(qiáng)調(diào)可能會(huì)有扁平化的結(jié)構(gòu)，會(huì)有強(qiáng)矩陣的結(jié)構(gòu)，會(huì)有各種結(jié)構(gòu)交叉的復(fù)雜情況。最近兩三年，以上內(nèi)容都過(guò)時(shí)了，我會(huì)告訴你有非常多新結(jié)構(gòu)值得嘗試，例如網(wǎng)狀或分布式結(jié)構(gòu)，其特質(zhì)就是非常靈活，能讓組織應(yīng)對(duì)外部變化時(shí)的響應(yīng)速度非?？欤瑫r(shí)催生新的可能性。

· 變化三：組織管理——激活-賦能式

企業(yè)的管理模式也發(fā)生了很大變化。

之前討論管理模式和組織管理時(shí)，我們最關(guān)心的是組織目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，也就是怎么樣通過(guò)人與資源的結(jié)合、通過(guò)系統(tǒng)化的努力讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這是理性地理解組織管理的方法。

今天出現(xiàn)很多變化：

1. 我們很難再要求個(gè)體完全服從組織目標(biāo)，因?yàn)橛蟹浅６嗟膹?qiáng)個(gè)體出現(xiàn)。我在2015年寫(xiě)了一本書(shū)《激活個(gè)體》，一個(gè)很重要的原因是當(dāng)時(shí)我在研究數(shù)字技術(shù)對(duì)組織影響的第一個(gè)視角——數(shù)字技術(shù)對(duì)個(gè)體會(huì)產(chǎn)生多大的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)影響非常大。個(gè)體的自主性、對(duì)數(shù)字技術(shù)的理解以及對(duì)于自身的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生巨變，如果你還讓他完全服從組織目標(biāo)，會(huì)自找難題。

2. 組織管理中遇到了一種全新的個(gè)體——機(jī)器人，未來(lái)一定是由“人-機(jī)”構(gòu)成組織的基本管理模式。機(jī)器人對(duì)績(jī)效和效率的影響可能占比更大。這種情況下，怎么讓人和機(jī)器之間達(dá)成一個(gè)非常有效的組織狀態(tài)，而且又讓人能夠產(chǎn)生價(jià)值，這是非常大的挑戰(zhàn)。所以，原有的完全面對(duì)于人的組織管理方式已經(jīng)不太適用。

3. 難點(diǎn)在于駕馭不確定性。在組織管理中，要有穩(wěn)定性才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，但是現(xiàn)在的難題是，你只有駕馭不確定性才有機(jī)會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，而且不確定性是這個(gè)時(shí)代的顯著特征。因此，我們對(duì)組織管理的要求就多了一條：如何駕馭不確定性。

總而言之，在管理模式中，我們遇到了三個(gè)根本性的變化，這三大變化使我們必須進(jìn)入一種新的管理模式，我稱之為“激活-賦能式”。

· 變化四：管理者——無(wú)我

今天對(duì)于管理者的要求和過(guò)去相比完全不一樣。最初的管理（泰勒的科學(xué)管理）出現(xiàn)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)分工是一個(gè)最主要的組織管理方法。在那種情況下怎么樣能夠讓組織變得更加有效？由此開(kāi)創(chuàng)了科層管理。在這樣的大結(jié)構(gòu)中，科層管理或者層級(jí)管理對(duì)管理者的主要要求就是用控制-命令式來(lái)推進(jìn)整個(gè)組織管理的穩(wěn)定性和一致性。

我在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多管理者依然非常喜歡科層式管理，因?yàn)樵诳刂?命令式模式中，管理者有很強(qiáng)的權(quán)威性，對(duì)于管理和權(quán)力的感受良好。但是，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐今天多空間的價(jià)值活動(dòng)，不足以支撐人的全面成長(zhǎng)和公司的持續(xù)生長(zhǎng)。

隨著人類的進(jìn)步、從業(yè)人員自我認(rèn)知和切實(shí)技能的提升，每個(gè)人都越來(lái)越多地從為生存而工作，變成為了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)而工作，員工已經(jīng)不喜歡擁有想控制他的管理者，也特別不希望上司僅僅基于權(quán)威對(duì)他施加影響，大家更希望有一個(gè)像教練一樣能指導(dǎo)和幫助他成長(zhǎng)的上司。

因此，管理的基本模式就進(jìn)入了第二個(gè)階段，這個(gè)階段我稱之為“服務(wù)-指導(dǎo)式”。

尤其是德魯克所說(shuō)的“知識(shí)型員工”出現(xiàn)之后，“服務(wù)-指導(dǎo)式”就成了一個(gè)很重要的組織管理模式。員工希望能夠跟管理者之間更好地對(duì)話，更希望有人來(lái)幫助輔導(dǎo)自己提升工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在這種情況下，管理者跟個(gè)體之間形成了一種新的工作關(guān)系，管理者不會(huì)感到難受，而是會(huì)產(chǎn)生很好的成就感：管理者可以感覺(jué)到下屬是因?yàn)樽约旱膸椭砷L(zhǎng)，看到下屬的績(jī)效跟自己有關(guān)系，而且自己有能力去指導(dǎo)他們。

到了數(shù)字化時(shí)代，出現(xiàn)的強(qiáng)個(gè)體更希望自主工作，更希望平等對(duì)話，而且數(shù)字技術(shù)也使得管理者相對(duì)于員工的權(quán)威性沒(méi)那么高，甚至新生代的員工往往比管理者更懂?dāng)?shù)字技術(shù)。管理者很難建立起權(quán)威性和專家感，很可能也輔導(dǎo)不了員工。在這種情況下，對(duì)管理者的要求變得更高，這個(gè)階段我用“激活-賦能式”來(lái)表述。

“激活-賦能式”的組織管理模式對(duì)管理者最大的要求是什么？可能需要“無(wú)我”，管理者要提供的是平臺(tái)，然后再提供信息、資源給組織成員，讓他們?nèi)プ灾鞒砷L(zhǎng)。我由此想到《道德經(jīng)》里所說(shuō)的“無(wú)為而治”的概念，實(shí)際上并不是說(shuō)你無(wú)所作為，而是要因?yàn)槟愕拇嬖谑沟闷渌硕急M可能有所作為。

這在今天是一個(gè)很主要的變化，對(duì)管理者的挑戰(zhàn)非常大。

· 變化五：工作者（一）——取得工作成效的方式已改變

從工作者的場(chǎng)景來(lái)看，最大的變化是取得成效的方式已經(jīng)轉(zhuǎn)變。影響一個(gè)人取得成效最核心的因素是意愿和能力，即有沒(méi)有強(qiáng)烈的意愿取得成效，以及有了意愿之后有沒(méi)有勝任力。

今天在數(shù)字技術(shù)影響下，能力和意愿的內(nèi)涵已經(jīng)生變。在傳統(tǒng)時(shí)代，成效的獲得取決于組織給員工一個(gè)崗位，而且能夠給這個(gè)崗位分配責(zé)任，員工勝任這份責(zé)任就取得了成效，就是所謂的“勝任力”。

在數(shù)字技術(shù)時(shí)代，我們所要討論的能力不再僅是“勝任力”，更大程度上要求員工能不能動(dòng)態(tài)調(diào)整，我把這種要求稱為從“勝任力”到“創(chuàng)造力”。

對(duì)于員工的核心意愿，也不僅僅是一名員工對(duì)所分配崗位的意愿，更要看他有沒(méi)有意愿協(xié)同更多人開(kāi)展工作，因?yàn)樵趶V泛連接之后，你需要跟更多人合作。如果員工沒(méi)有對(duì)于能力和意愿的這種調(diào)整，在今天這個(gè)時(shí)代就難以取得好的成效。

· 變化六：工作者（二）——亟須升級(jí)認(rèn)知框架

傳統(tǒng)時(shí)代，管理比較在意的是分工。我自己曾到企業(yè)里任職，在帶著整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)遇到很多挑戰(zhàn)，其中一個(gè)挑戰(zhàn)是大家仍非常在意“你給我的分工是什么，你給我的責(zé)任是什么，你給我的授權(quán)是什么，你給我的資源是什么？”

也就是說(shuō)，很多人還是很在意崗位邊界或者組織邊界。但是既然要做組織轉(zhuǎn)型，其實(shí)正是需要不斷打破原有的崗位邊界，去做新的價(jià)值調(diào)整。

轉(zhuǎn)型就是從原有的狀態(tài)進(jìn)入到新的狀態(tài)，本身要求組織成員突破原有的工作狀態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)這有點(diǎn)難，原因就在于工作者自身的認(rèn)知習(xí)慣很難調(diào)過(guò)來(lái)。如果我們不能夠從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同，不能夠從自己的視角去討論怎樣圍繞整個(gè)組織價(jià)值的視角去做改變，其實(shí)很難看到期望的組織轉(zhuǎn)型和組織變化。

如上所述，在工作者的部分至少有兩個(gè)東西變化了：一個(gè)是取得成效的方式變了，另外就是工作者自身的認(rèn)知框架要調(diào)整，不能在工作中仍以分工作為基本出發(fā)點(diǎn)，要討論的是以如何協(xié)同更多人產(chǎn)生價(jià)值的角度作為出發(fā)點(diǎn)。

· 變化七：工作方式變化——價(jià)值共創(chuàng)

上述一系列調(diào)整，如果放在工作場(chǎng)景之下，就真正落到了工作方式的變化上。在傳統(tǒng)工作方式中，工作者可以稱為任務(wù)工具人，有一個(gè)固定的角色和路徑，現(xiàn)在則要轉(zhuǎn)變成一種全新的價(jià)值創(chuàng)造者，要有價(jià)值共創(chuàng)的概念，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的角色定位和路徑都發(fā)生了變化。我在去年出版的另一本書(shū)《價(jià)值共生》里就提到，今天最難的并不是技術(shù)，也不是技能，其實(shí)是大家心性的調(diào)整。

對(duì)于定位角色和路徑發(fā)生的變化和調(diào)整，如果我們不能夠很好地理解，還沿襲原有的那一套來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作價(jià)值的完成，你縱然擁有數(shù)字化的工作工具，處置方法和管理方法可能還停留在工業(yè)時(shí)代。這是大量的組織在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)比較困難的一個(gè)原因。

· 變化八：數(shù)字工作方式——數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字個(gè)體、數(shù)字化工作系統(tǒng)

簡(jiǎn)單描述，數(shù)字化工作方式就是通過(guò)智能協(xié)同讓人更有價(jià)值，更具協(xié)同性、靈活性、成長(zhǎng)性。

數(shù)字化工作方式由四部分構(gòu)成——數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字個(gè)體和數(shù)字化工作系統(tǒng)。比如具體到學(xué)校的教學(xué)，因?yàn)樾鹿谝咔?，這兩年我們跟同學(xué)遇到的最大挑戰(zhàn)就是有些MBA課程需要在線完成。我記得2020年春天時(shí)，很多同學(xué)和老師都感到在線課很痛苦，希望課程可以延期，一直延到線下課能恢復(fù)。由于疫情的不確定性很大，我們就必須要學(xué)會(huì)數(shù)字化的工作方式和學(xué)習(xí)方式。

新冠疫情帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，使得員工需具備的重點(diǎn)技能也發(fā)生了巨變。以前對(duì)員工技術(shù)方面的技能認(rèn)知和要求都不高，比較在意的往往是組織技能、溝通技能、社交技能等，而現(xiàn)在，技術(shù)技能、認(rèn)知技能、感知技能的所占比例都很高。

未來(lái)，我們?cè)诤艽蟪潭壬蠒?huì)“人-機(jī)”一起工作，如果不具備這些數(shù)字技能，不理解這些工作方式，可能無(wú)法勝任工作。

· 變化九：重塑人力資源——人才生態(tài)、員工價(jià)值定位、組織活動(dòng)核心

人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是非常大，怎么樣服務(wù)于組織戰(zhàn)略、支撐數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，怎么樣賦能員工，各方面都出現(xiàn)了一系列變化。

重塑組織的整個(gè)HR系統(tǒng)，核心源于三項(xiàng)內(nèi)容要變：人才生態(tài)、員工價(jià)值定位、組織活動(dòng)核心。

所謂人才生態(tài)，就是有多元主體、多元雇用，組織里有人、機(jī)器人，也可能有很多是零工，包括組織外的兼職人員。

由于整個(gè)人才生態(tài)與之前完全不一樣，員工的價(jià)值定位也完全改變，不是原來(lái)那樣簡(jiǎn)單的組織成員，而更強(qiáng)調(diào)需要有一個(gè)平臺(tái)和主體來(lái)發(fā)揮各自的價(jià)值。所有這些改變使得人力資源的基本功能都要隨之改變。

· 變化十：數(shù)字技術(shù)賦能——OKRE目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能

這一段時(shí)間，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（簡(jiǎn)稱OKR，Objectives and Key Results）非常流行，它是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。為什么它會(huì)流行？因?yàn)榻M織目標(biāo)不確定，各種因素都多變。

原來(lái)廣泛使用的KPI，針對(duì)的是確定的、目標(biāo)穩(wěn)定的環(huán)境。KPI指標(biāo)中，目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)是可預(yù)測(cè)的，影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素也穩(wěn)定。今天的環(huán)境中，組織目標(biāo)本身就是不確定的，影響目標(biāo)的因素也是不確定的，所以KPI不再好用，OKR應(yīng)運(yùn)而生。但我們看到很多企業(yè)采用OKR后并沒(méi)有收效良好，所以我就加了一個(gè)E（empower 賦能），希望通過(guò)工具上的數(shù)字技術(shù)賦能來(lái)獲得更好的發(fā)展。

有很多企業(yè)已經(jīng)在將上述十大變化相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)踐。

總而言之，企業(yè)的核心就是通過(guò)數(shù)字技術(shù)讓價(jià)值需求和價(jià)值創(chuàng)造連在一起，所有的參與者從博弈變成共生成長(zhǎng)體，從交易轉(zhuǎn)為交互。

在最近幾年的調(diào)研中，我們切實(shí)感受到：用傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的組織管理理論已經(jīng)無(wú)法解釋今天的數(shù)字化組織形式。梳理管理理論的發(fā)展，我們會(huì)看到在不同的階段，它一直沿著一條很重要的脈絡(luò)走——如何改善組織的效率、如何關(guān)注人的價(jià)值釋放、如何保證組織能夠更具競(jìng)爭(zhēng)力。

管理最初的階段是“科學(xué)管理”階段，主要關(guān)注機(jī)器的效率，并不在乎人。卓別林演的《摩登時(shí)代》就是講那個(gè)時(shí)代的事情。

人被異化之后，人們就問(wèn)“人是機(jī)器嗎？”人不是機(jī)器人，應(yīng)該是社會(huì)人，所以必須以人的角度來(lái)看組織效率和發(fā)展，就有了“以人為本”的管理階段。

再往下發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)組織如果想有更高的增長(zhǎng)，需要跟外部資源去做組合，就有了波特戰(zhàn)略理論的出現(xiàn)，稱為“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)”的管理階段。這一理論更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)源于能不能跟外部資源做非常好的整合，然后獲得比較優(yōu)勢(shì)。

接下來(lái)，外部資源也發(fā)生了非常大的變化，就要求組織有學(xué)習(xí)能力，這使得管理又進(jìn)入了“學(xué)習(xí)型組織”階段。當(dāng)一個(gè)組織具有的學(xué)習(xí)能力大于變化時(shí)，這個(gè)組織就有能力在變化之中尋求到機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在梳理的是組織管理的第五個(gè)階段，我稱之為“共生型組織”。整個(gè)環(huán)境不僅在今天變化很大，未知的領(lǐng)域更大，未來(lái)的不確定性也更大，企業(yè)要想駕馭不確定性，無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)得到，要在共生理念的指引下探尋新的可能性，而且組織必須在廣泛連接中把自身放入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

這就是我提出的組織管理第五個(gè)階段，有些目前還沒(méi)有定論，需要大家一起來(lái)創(chuàng)造。

最后，我把德魯克的一句話分享給大家——“對(duì)于未來(lái)，我們唯一知道的就是它會(huì)有所不同。企圖去預(yù)測(cè)未來(lái)，就像試著在夜晚沒(méi)有燈的鄉(xiāng)間小路，心懷忐忑地盯著后視鏡開(kāi)車。預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方式就是創(chuàng)造它。”

原文來(lái)源：北大國(guó)發(fā)院MBA微信公眾號(hào)

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